跟設計界學創新

文/吳其勳 (iThome電腦報副總編輯) 2010-03-22

創新已成為當代社會顯學，就算你的軟體開發團隊沒有天才型的創意人，還是得面對各界對於創新的要求

我們常常聽到這樣的抱怨，甚至自己也常這樣抱怨：難道軟體工程師不能有創意一點嗎？難道工程師在寫這些系統時，都不會加一點巧思嗎？這樣會很難嗎？

如果我們所認知的創意是天才型的創意，是靈光乍現式的創意，那麼就真的很難了。試問這世上能像蘋果電腦執行長賈伯斯那樣擁有天才型創意的人，有多少？而每個人靠靈光乍現而成功的點子，又有多少呢？

但是，創新已成為當代社會顯學，就算你的軟體開發團隊沒有天才型的創意人，還是得面對各界對於創新的要求。現在不只是軟體公司被迫要創新才能生存，企業裏的資訊部門也被要求要創新。那麼在這種情況下該怎麼辦？

唯一的辦法就是教軟體工程師學創新，然而要怎麼學呢？看書是最快的方法了，不過看完書上所談的各種創意發想法，又讓人覺得這似乎也是在等待某一天有靈感降臨罷了，如何運用在實務工作上卻還是個問題。

該怎麼讓軟體工程師學到比較務實的方法呢？本期封面故事所報導的IDEO創新流程，是一個可供參考的方法。(請見第26頁)

IDEO是一家國際知名的設計公司，他們不只是設計出像蘋果電腦滑鼠、無印良品壁掛式CD播放器這些具衝擊性的創新商品，他們還為企業設計創新的服務，像是美國銀行的零錢存款服務、Nokia的行動遊戲平臺、卡夫食品的供應鏈改造等等。他們不只是各大設計比賽的常勝軍──至今已獲得了超過350個獎項，更申請了超過1千個專利。

從這樣的成果來看，IDEO的創新絕非只是依靠天才型的創意人，或是曇花一現的靈感式創意，他們一定是擁有一套經驗法則，才能夠從80年代至今還保持不斷地創新，而且還能持續引領創新。

去年底，我們有個機會去看趨勢科技的軟體工程師學習這種創新流程。我們的記者王宏仁，跟著趨勢的六百多位軟體工程師一起參與兩天的開發工作營，看他們如何藉助IDEO的創新流程經驗，來學習有系統且持續性的產品創新方法。

趨勢科技董事長張明正說，現在有創意對他們而言還不夠。以前他們都跟軟體工程師談創意，但軟體公司未來必須得擁有持續創新的能力，有了這個核心的競爭力，才有辦法繼續生存。

就趨勢科技這樣一家長年跟電腦病毒對抗的公司，雖然一路從軟碟片病毒打到了現今的網路蠕蟲，但隨著網路使用習性的改變，在接下來社交網路、雲端運算這種史無前例的應用模式下，該如何提供安全防護，其實很難再套用過往的成功經驗，需要的是有辦法、系統性地找出未來應用的需求，也就是創新的機會。

趨勢這次會特別採用IDEO的創新流程方法，除了是要軟體工程師學習方法之外，張明正指出，更重要的是要讓軟體工程師藉由集體的型式，學習團隊式的創新，這對軟體公司而言比個人創新還要更重要。

成功了一次不算什麼，企業得能夠持續地創新，才稱得上是擁有這個核心競爭力。而IDEO的流程方法讓我們看到了，創新歷程是有跡可尋的，是可以有一套方法的。

其實每個人都能夠創新，就像趨勢的軟體工程師一樣，他們在參加這個工作營之前，也沒想過自己能在一天半內想出新產品的概念。找到了對的方法，其實每個人都做得到的。

用設計思維幫軟體工程師裝上翅膀

文/王宏仁 (記者) 2010-03-22

軟體是一種知識經濟，所以軟體公司有別於其他實體產品的公司，必需靠創新和累積才能增加競爭力

2009年12月7日早上八點，五六百名軟體工程師聚集在臺北火車站月臺邊，等待那一班開往花蓮的自強號火車，他們要去學習一種不一樣的創新方法，來自設 計領域的創新方法。

打造持續創新的方法

雖然這50項產品只是腦力激盪和歸納演繹出來的雛形產品，但其中有些創新點子已可做為未來產品發展的參考，而這股創新的動力正是趨勢最想要的企業競爭力

集體創新比個人創新更難

一個人創新已經很難，如何讓一群聰明人能夠系統地的持續創新，更難。

讓研發團隊發現客戶需要的價值

發現客戶需要的價值是很困難的事，因為研發人員很少直接面對使用者，對使用者的了解多半透過產品經理或業務人員的轉述，往往要等到9個月後產品上線時，才 發現客戶要的和轉述內容有落差，就無法解決客戶真正的問題。

設計思維的創新流程Step1

組織腦力激盪成果，尋找創新機會缺口

每個人必須把想到的點子寫在3M便利貼上，而且每1張便利貼只能寫1個點子，最後再將便利貼黏到白報紙上對應的類別中，讓所有人都可以看到這個想法，以利 延伸出更多想法

設計思維的創新流程Step2

將抽象構想視覺化，建立典型人物的情境故事

在白報紙上畫出這個角色的可能樣貌，臉孔、髮型、穿著等，並寫下設定好的各種屬性。再用一段文字故事來描述這個角色的生活

設計思維的創新流程Step3

用戲劇模擬呈現系統原形，將設計構想具體化

模擬戲劇表演過程中需要製作各種道具，將看不見的操作過程、電腦畫面等呈現出來，例如那張「可靠度80分」的警告牌。這些都是將設計構想具體化的方法

設計思維的創新流程Step4

評選初期重視團隊合作，後期比創意與可行性

趨勢科技的創新設計工作營設計了三次簡報，包括創新機會簡報、原型簡報，以及最終簡報，每一次簡報的評分標準略有不同

打造持續創新的方法 2009年12月7日早上8點，有五六百名軟體工程師聚集在臺北火車站月臺，等待一輛要從臺北開往花蓮的自強號火車。他們都是趨勢科技的軟體工程師，正準 備要去參加一年一度的研發部門訓練活動。

對於這個活動，他們都不陌生，不過他們心中沒想到的是，這次趨勢科技董事長張明正要送這些軟體工程師去上一堂很不一樣的課。

隔天一早活動展開了，這一大群650名軟體研發工程師被打散分組，以每一組10～12人的規模，分成了50個小組。接下來，每一組都領到了一堆文具，有一 大疊全開的白色海報紙，好幾包不同顏色的3M便利貼，還有粗粗的馬克筆、美工刀、剪刀、膠帶、口紅膠、大鐵夾等等文具用品，讓人以為是要上美勞課。

其實趨勢科技不是要讓軟體工程師學做勞作，而是特別安排了一場創新設計工作營(Innovation Design Workshop)，要讓軟體工程師從設計界的創新方法中，學會如何持續且有系統地創新。

趨勢科技讓軟體研發工程師體驗來自設計領域的創新流程，希望能讓工程師擁有共同的創新方法，能系統性地持續 創新。

6小時打造典型人物的故事

這是一種什麼樣的創新方法呢？趨勢科技選了在設計界頗有知名度的IDEO創新流程方法，要每一組就雲端運算、網路社群和綠色辦公室三個主題，以一天半的時 間開發出新商品。

在一開始的6個小時中，每個小組接獲的任務還滿像是在上電影編劇課的。大家必需先依照主題塑造角色、編寫情境，像寫電影劇本般的描繪出一個人物的故事，並找出這個人物在生活中最需要的產品和商機。

例如有個小組編了一位國小老師「郝單純」的故事。郝單純小姐今年看起來30多歲，個性單純、內向、生活圈很小。她離鄉背井到鎮上國小教書，一個人在外面租 房子、平時很容易覺得寂寞，也渴望愛情。平時喜歡上網購物、透過網路交友聊天，自己寫了一個部落格，分享心情故事，和自拍的照片。

透過Facebook，郝單純在網路上受到眾多網友追求，甚至還有不少網友想要約她見面，個性內向的郝單純雖然很想和談得來的網友見面，但她曾經遇過網路 詐騙的不愉快經驗，她擔心虛擬世界的人物可能作假，可是不想錯過可能的適合對象。郝單純非常苦惱，到底該不該和網友見面。

類似這樣的故事，50個小組就總共發展出50個的故事。像是有個留美工程師阿立遇到網路廣告的惡意騷擾、或像離婚婦女Laura擔心十歲女兒上網後的高風 險，也有網路身分外洩而想變身的宅女、工程師柯博文想要重新改造礙手礙腳的辦公室、喜歡跑步上班的Ruru希望公司提供更貼心的辦公室梳洗環境等。

角色塑造出來之後，每個小組運用S.E.T腦力激盪的方法，在3M便利貼上寫下跟主題相關的點子，再將便利貼黏到白報紙中組合，歸納排列找出最可能的產品 機會，而每一個小組在故事中所講述的人物，例如「國小老師郝單純」，就是根據產品機會的描述所推論出來的典型使用者。過程中，有的小組激盪出的點子太多， 寫了好幾張白報紙，甚至還得貼到會議室的牆壁上，大家圍在牆邊討論。

12小時後完成創新服務雛形

創新設計工作營的第二天，每一組必需進一步從故事和典型人物所面對的情境中，找出關鍵議題和策略需求，並發展出解決方案的雛形。

例如郝單純小組就提出了一套「人間SPN」服務，這套系統會搜尋各種社交網站上的資訊，提供可靠度分析和人品評價，並提供個人資料保護，還能依據風險分析 結果提供投保，推薦可信賴的人選。

當郝單純和Facebook網友聊天時，人間SPN服務會掃瞄網友資料，並和大量的網路資料比對，計算出這名網友的可靠度，如果郝單純發現多數網友的可靠 度都不到60分，而只有賽門的可靠度達到80分，那她就可以稍放心地與賽門見面。

不少小組都運用短劇模擬和海報圖板道具來呈現簡報故事、人物、情境和解決方案的雛形。像郝單純故事的小組就透過短劇表演出郝單純和網友在網路互動的情節， 在海報上手繪出電腦畫面的示意圖，來呈現系統功能和作用。

最後，各組還得使出渾身解數，利用短短5分鐘的簡報和表演，讓擔任評審的資深主管了解故事背後所對應的產品原型。

甚至像是想出了「阿立工程師」故事的小組，還編了一首「阿立之歌」，藉由旋律朗朗上口的歌詞，讓人馬上就記住阿立的處境。

藉由創新工作流程的方法，這50個故事最後都會找出一項服務或產品，並且會具體描繪出典型顧客的特質和需求，以及這些顧客想要優先解決的關鍵問題和對應功 能等。

雖然這50項產品只是腦力激盪和歸納演繹出來的雛形產品，但張明正在最終選拔時表示，其中有些創新點子已可做為未來產品發展的參考，而這股創新的動力正是 趨勢最想要的企業競爭力。

張明正說：「創新是我們唯一的資產。」因為軟體是一種知識經濟，所以軟體公司有別於其他實體產品的公司，必需靠創新和累積才能增加競爭力。

集體創新比個人創新更難

近幾年來，趨勢科技面臨的競爭壓力越來越大，除了軟體發展的腳步越來越快之外，駭客在2006年後找出了獲利方法，開始擁有資源擴張為組織，來與防毒公司 對抗，「要戰勝他們，創新的速度必需更快。」張明正說。

但是，趨勢科技想要的創新，不是那種靈光一現、藝術家似的獨立創新，而是集體的創新能力。「一個人創新已經很難，如何讓一群聰明人能夠系統地的持續創新， 更難。」張明正說：「因為每一個人看到的角度都不同，也各自有深沈的心智模式，不容易改變自己的看法，這是造成難以共同創新、持續創新的主因。」

在創新設計工作營中，每一個小組成員都要參與，分享自己的經驗和知識，再透過建立共識的方法匯整眾人智慧。

為了讓創新持續，張明正認為關鍵是組織的默契，透過一個有挑戰的願景，再讓組織成員建立一套共同的創新精神、原則和方法，就能夠系統性地持續創新。

為此，趨勢科技兩年前開始調整企業品牌精神，將過去核心精神中的「創意」改為「創新」，由趨勢科技共同創辦人陳怡蓁擔任文化長，到全球各地的辦公室推廣共 同的願景和創新文化，這也是趨勢將所有研發人員集中到花蓮舉辦研發工程營的目的之一。

不但要持續創新，還要打動客戶的心

不過，持續創新還不是張明正認為最難的挑戰，最難的挑戰是如何讓使用者認為創新的成果有價值。「不但要持續創新，還必需能打動客戶的心，讓客戶願意購買， 而且不購買別人的產品，也非因價格低廉而購買，這才是真正的競爭力。」他說。

趨勢科技董事長張明正說：「不但要持續創新，還必需能 打動客戶的心，讓客戶願意購買，而且不購買別人的產品，也非因價格低廉而購買，這才是真正的競爭力。」

張明正進一步解釋，如果趨勢產品擁有五項功能，有三項能夠打動客戶願意購買，這比推出十項功能只有一項打動客戶更有價值。追求更多功能是工程師慣有的思 維，但不是從顧客角度出發的思維，不一定能夠滿足顧客需求。「貼近使用者的創新才是我們想要的競爭力。」他說。

為了找出一套能兼顧創新，又能貼近使用者需求的方法，趨勢科技嘗試了很多創新策略和組織學習方法，趨勢科技研究開發部協理徐正龍說：「貼近使用者的創新是 概念，可以讓研發人員知道要注重哪些原則，但他們還需要更具體的流程或系統化的作法。」

所以，趨勢從2008年開始嘗試進行很多不同形式的工作營，希望能讓研發人員能夠有一套實際運用的作法。

引進設計流程改善軟體開發

有次工研院舉辦一個IDEO創新流程的工作營，趨勢科技也派了兩組研發團隊去參加。回來後，這兩組人員發現IDEO這套設計流程有助於改善軟體開發的品 質。

IDEO是全球知名的美國設計公司。十年前，無印良品曾推出一款極簡風格的壁掛式CD播放機，擊敗了無數日本設計產品，奪得2000年日本Good Design大獎。這款產品甚至到了2010年，仍舊是無印良品的暢銷產品，而這臺CD播放機正是IDEO幫無印良品設計的。

位於美國加州的IDEO，曾設計過拍立得相機、蘋果電腦滑鼠、Prada紐約旗艦店、Intel行動解決方案等。成立19年來，設計產品年年得獎，擁有全 球最多的產品設計獎項，像是德國紅點設計大獎就拿了20次。

這些獎項和成果反映出IDEO設計的產品，不只是靈光乍現的創意，而是真正透過系統性創新的結果，可以複製重複使用的創新流程。所以，IDEO更進一步將 自身設計流程和創新經驗，轉化為設計顧問服務，協助企業學習創新的方法。

例如今年IDEO將他們常用的51種創新方法開發成一套iPhone上的導引書，讓使用者隨時查詢每一種創新方法的執行步驟和注意事項。美國商業周刊更推 薦IDEO的創新知識，能媲美麥肯錫的管理建言。

IDEO將他們最常用的51種創新方法開發成一本iPhone上的電子書，讓使用者更容易運用這些作法。

在臺灣其實已有不少設計公司導入IDEO的創新流程，但很少有軟體公司採用。

趨勢科技的研發團隊試用後，發現了這套方法在軟體開發上的價值。趨勢科技研究開發部協理黃懷德表示：「這套流程能夠幫助研發人員發現客戶需要的價值。」

讓研發團隊發現客戶需要的價值

黃懷德指出：「發現客戶需要的價值是很困難的事，因為研發人員很少直接面對使用者，對使用者的了解多半透過產品經理或業務人員的轉述，往往要等到9個月後 產品上線時，才發現客戶要的和轉述內容有落差，就無法解決客戶真正的問題。」

此外，在軟體開發需求分析階段時，研發人員雖然知道建立優先順序的重要性，但每個成員的看法不同，常會出現眾說紛紜的情況。IDEO流程也提供了一套凝聚 小組共識的方法，可以協助歸納每個議題的優先順序。

所以，趨勢科技決定進一步推廣這套創新流程的方法，在每年一次的工程營活動中舉辦創新設計工作營，引進IDEO使用者導向的創新設計流程(User- Oriented Innovative Design Process)，讓研發人員進行創意激盪。

負責規畫工作營的黃懷德表示，原本工研院所設計的工作營需要四天時間，涵蓋觀察、腦力激盪和雛形打造。因時間有限，趨勢科技將工作營濃縮成1.5天，專注 在腦力激盪和建立共識的流程。「先讓每一位工程師體驗這套方法的優點和作法，讓彼此學會一套共同的創新方法。」他說。

所以，黃懷德擬定了三個研發人員最熟悉的主題，包括雲端運算、網路社群和綠色辦公室，「這些議題平時經常接觸，憑自身經驗就有豐富的觀察結果，比較容易進 行下一階段的腦力激盪。」

正式展開工作營活動時，趨勢將臺灣總部所有的研發人員都集中到花蓮郊區的飯店中，避免人員在過程中離開。協助規畫工作營內容的華冑設計建議每個小組最佳人 數是8人，所以，趨勢科技將650名人員分成50個小組，每5個小組再組成一個大組(Track)，2～3個大組共同討論一個主題，每一個小組的任務是要 找出這個主題中有什麼樣的商機。

為了讓650名研發人員能順利體驗和學會這套方法，趨勢科技請有IDEO推廣經驗的臺灣設計顧問公司華冑設計協助規畫，並事先挑選50多名有熱情的年輕工 程師擔任誘導者(facilitator)，先參加華冑設計的訓練課程和工作營，並在正式的工程營活動前，先舉辦了十多場說明活動，讓有興趣的研發人員提 前認識這套方法。

在趨勢一天半的創新設計工作營中，每個小組都有一位誘導者，帶領小組針對主題進行腦力激盪，再將腦力激盪的結果依據經濟、社會、技術三大面向分類，並且進 行組織，將同類的點子合併，最後找出十項最重要的想法，從這些想法中找出可能的潛在商機，並寫成一段潛在機會缺口的敘述文字。

接著進行設計人員常用的故事版活動，小組從潛在機會缺口的描述中，找出一個最可能的典型人物，再以這個典型人物進行情境故事推演，依據人事時地物描寫可能 遭遇的情境。

藉由對典型人物的屬性設定，可以更具體地發展出開發產品時需要的各項細節和功能，而且這種從使用者需求出發的產品設計，更能解決使用者的問題。

針對典型人物的可能情境，再進一步找出關鍵議題，以及對應的策略需求，這些就是可用來打造創新服務的要素。每一個小組再依據這些要素描繪出一個解決方案或 產品，並製作圖像式的道具，或透過短劇表演來說明這個產品的雛形。

整個工作營主要分成兩個階段，第一階段，運用SET方法和POG方法進行腦力激盪，第二階段則是運用故事板和行動劇來打造服務雛形。每個階段結束時都有簡 報評比，各組必需實際完成階段任務，並且對眾人解釋，由資深人員依據創新和可行性進行評比，最後再由趨勢科技的高階主管進行總評比。

雖然趨勢科技尚未開始全面採用這套源自IDEO創新流程的作法，但張明正發現，這套方法讓研發人員更有意願參與創新的過程，在團隊合作中提供了一個具體可 行的作法。趨勢科技研究發展部的主管也打算進一步成立特別工作小組，深入研究其他IDEO的方法，並且進一步在更多研發流程中採用，「當每一個人都學會這套方法後，會像是研發人員的共同的語言一樣，需要創新時就有方法可用。」徐正龍說。

組織腦力激盪成果，尋找創新機會缺口

趨勢科技採用的創新設計工作營(Innovative Design Workshop)是精簡板的創新流程，在原有的IDEO創新工作營中，強調觀察、腦力激盪和原型打造。趨勢科技考量時間有限，選擇多數參加者熟悉的主 題，如雲端運算、網路社群和綠色辦公室，因為參加者對這些主題都有豐富的經驗，所以可以省略觀察現象的時間，讓參加者主要進行腦力激盪和原型打造的過程。

趨勢將全部研發人員打散，把650人分成50個小組，每個小組約10～12人，每一組的成員盡量涵蓋每個部門，確保小組中能夠有多元意見和角度。每組再搭 配一名年輕有熱情的工程師擔任誘導者(facilitator)，他已經事先參與過一次完整的創新設計工作營以及多次教育訓練，知道每個階段要進行的任 務，以及如何協助參與者的技巧。

在這個訓練課程的第一階段中，每個小組主要進行兩項活動，首先是SET跨領域腦力激盪。S是社會動向(Social)、E是經濟趨勢 (Economic)，而T則是科技發展(Technology)，小組成員針對指派的主題進行腦力激盪，思考該主題對社會、經濟和科技三個方面的影響， 或者是任何相關想法都可以。

每個人必須把想到的點子寫在3M便利貼上，而且每1張便利貼只能寫1個點子，最後再將便利貼黏到白報紙上對應的類別中，讓所有人都可以看到這個想法，以利 延伸出更多想法。

在腦力激盪階段，每一個人都可以隨時針對SET不同面向提出新點子，不用輪流發言，這時候誘導者會適時鼓勵參與成員繼續想出更多點子，或提醒哪一個類別的 點子還需要補充。腦力激盪過程中，藉由將新的便利貼黏在前一張的下緣，依序黏成一長條，也就順便將同類想法集中分組。

小組成員大量運用便利貼來組織腦力激盪的想法。

待一段時間腦力激盪完成，組員暫時沒有更多想法後，誘導者會請組員歸納所有點子，透過舉手投票表決的方式，找出其中10項最重要的關鍵議題，每一大類至少 要找出3項。

然後到另外一張白報紙上畫出SET圓形循環圖。將每一類中對應的關鍵議題，寫到循環圖中對應類別名稱的下方。組員從SET循環圖中就可以清楚比較10項關鍵議題間的關連，再進一步找出可能的產品機會缺口(Product Opportunity Gap，POG)。

產品機會缺口代表可能目前尚未被滿足的需求，有機會以此發展出產品，例如整合社交網站、網路詐騙、個資外洩這三項關鍵議題中，產品機會缺口就是個人社交資 訊保護機制等。這些產品機會缺口就是下一階段思考產品服務方向的重要參考。

將抽象構想視覺化，建立典型人物的情境故事 產品機會缺口雖是未來產品發展的可行方向，但仍是種抽象描述的構想，在第二步驟要將這些抽象構想具體化，作法就是透過人物情境故事的描述，將抽象構想視覺 化。

依據這些產品機會缺口和10大關鍵議題，小組成員接著要共同想像一個的最可能的使用者，要設定這個角色的屬性，例如像姓名、年齡、性別、家庭狀況、工作、 收入、每天生活的方式等，就像是編劇設定電影劇本中的角色一般，描述得越詳細越好。

接著在白報紙上畫出這個角色的可能樣貌，臉孔、髮型、穿著等，並寫下設定好的各種屬性。再用一段文字故事來描述這個角色的生活。

也可以透過情境預演分鏡圖，來描述故事角色所遇到的情況，例如如何在網路上遇到詐騙、如何擔心小孩上網，或是在辦公室遇到的困擾等。同樣透過故事敘述，寫 出故事角色如何遇到10大關鍵議題中提到的問題。

除此之外，還可依據人、事、時、地、物的順序，完整地描述出故事角色在遭遇情境中發生的事情，針對這個情境中經常發生的一般性狀況，用簡單流程示意圖將這 經常會遇到的事件、狀況或行動，依照發生過程列出來，換句話說，就是要找出情境的經常性結構，在拆解成流程圖後，就能讓產品功能規畫階段的作業加快。

這個階段是採取「使用者情境體驗」的手法，透過腦力激盪的方式思考典型人物對創新機會的可能性，用來描繪出可能實現的產品概念。

撰寫典型人物的故事情境，來找出未來產品發展的可行方向。

情境故事可以不只一個，而且是越多越好，描繪越多的情境就越能看到更多更完整的使用者需求，也更有機會找出最適合使用者需求的產品。每一個人都可以畫出自 己想像的情境故事，有的小組最後將每一個人畫的情境故事圖集中貼到白報紙上彼此分享，或者是直接將內容謄一份在白報紙上。

最後，再透過小組討論和票選，從這些情境故事中找出有價值的問題(Critical Issue)。票選方式則由小組自由決定，多數小組採取一人多票制，最後再由最多票數的幾項問題勝出，作為思考解決方案要滿足的問題範圍。

不過，在IDEO提出的創新方法中，這個階段還會透過大量的實地訪查，來建立典型人物的故事，他們會直接尋找真實世界中的顧客或第一線使用者，運用各種質 性研究、人類學的觀察記錄方式來追蹤，但最後同樣也會發展出典型人物的各種情境故事，這麼做更能幫助關鍵問題和解決方案貼近實際使用者遭遇的現況。

用戲劇模擬呈現系統原形，將設計構想具體化 經歷過上述第一階段和第二階段，可以讓研究主題中值得探討的問題一一浮現，並且清楚知道什麼特質的人會遭遇到這些問題，這些人物的特質，這些都是設計產品 時不可或缺的資訊。

更重要的是，每一個過程都是小組共同參與的成果，而且是取得共識後的選擇，這是集結眾人智慧的結果，正是一種促成集體創新的方法。而來自不同部門的小組成 員，也能讓產品完整度更高，較能涵蓋到不同產品開發層面的各種問題。

在第二階段找出需要解決的關鍵問題後，在第三階段中就能進一步設計相對應的產品功能和解決方案。在第三階段中，小組成員要從原型開發 (Prototyping)的角度出發，運用道具和戲劇表演來設計出產品原型。

在趨勢這個只有一天半的工作營中，其實很難實際完成一項產品原型。不像是IDEO的辦公室中，還有各種機械裝置和材料室輔助，可以直接動手製作出產品原 型。不過，IDEO總經理Tom Kelley在《決定未來的十種人》一書中表示：「即使原型只有簡單的一張紙，也能吸引客戶，試用你的產品。」更重要的是，透過原型的製作與呈現，挖掘出 更多產品的細節與特性。

例如有一組表演國小老師郝單純的故事，來呈現防護系統如何保護使用者在網路上的聊天活動。當扮演郝單純老師的隊員拿著道具鍵盤，和坐在另外一邊的網友賽門 聊天時，代表防護系統的小隊成員站在賽門後面看著兩人對話。每當賽門講一件事情時，背後的組員就在賽門頭上舉牌顯示「可靠度80分」、「可靠度60分」等 資訊。

在場的每一個人立刻就能理解這套防護系統的核心概念，當你上網和任何人聊天人，防護系統能幫你查證對方發言內容的可靠程度，提供你判斷是否要信賴對方的參 考。這正是透過模擬戲劇的方式將使用情境與解決方案表演出來的價值。

透過戲劇模擬比文字更容易呈現出原型系統的核心概念。

模擬戲劇表演過程中需要製作各種道具，將看不見的操作過程、電腦畫面等呈現出來，例如那張「可靠度80分」的警告牌。這些都是將設計構想具體化的方法。

透過這些道具、模擬戲劇的表演，可以幫助小組考慮解決方案中的各個環節，還能做到簡單的功能測試，表演者或其他觀賞成員馬上就能判斷某一個環節的作法是否 可行，能夠排除那些無法繼續發展的構想，讓產品功能更聚焦在可行性的解決方案上。

此外，原型開發過程需要隨時回顧前面描繪的各種情境故事，檢驗解決方案是否回應使用者的需求，這是另外一種改善原型品質的評估方法。

評選初期重視團隊合作，後期比創意與可行性 趨勢科技的創新設計工作營設計了三次簡報，包括創新機會簡報、原型簡報，以及最終簡報，每一次簡報的評分標準略有不同。

前兩階段評審由趨勢各地部門主管擔任，甚至包括財務部門主管。他們全程觀察每一個小組的參與情形，不只是對簡報內容評分，還包括小組成員的參與過程。

首先在小組完成SET跨領域腦力激盪，找出創新機會缺口以後進行創新機會簡報，每個小組可以利用貼滿便利貼的SET循環圖，及白報紙上的Top10議題和 POG方向來說明。這個階段的評分標準包括團隊合作、創意、可行性與有效性。

完成創新機會簡報後，小組開始進行情境故事構想、服務原型設計，接著就是第二次的原型簡報，透過戲劇表演、道具呈現來解釋設計思維和產品概念。原型簡報的 評估項目有四項，包括清晰度、團隊合作、解決方案的可行性與有效性、以及解決方案的創意。

經過兩階段簡報後，從50組中評選出5組，參加最後簡報，5個小組同樣透過戲劇模擬的方式來呈現產品原型，由趨勢科技高層主管和最資深的技術人員負責審查，但開放給所有參加工作營的人共同觀賞。

評選項目包括方案流程明確程度與團隊合作、解決方案可行性和有效性、以及解決方案的創意，其中可行性和有效性的比重更達到50％，趨勢科技希望透過創新設 計工作營激盪出來的創意，能夠成為實際可行的產品，而不只是創新方法的演練而已。